베끼지 말고 훔쳐라 (임성배)

by KG posted May 28, 2013
조 민 코리아글로브 이사장의 제자인
임성배 교수의 강연을 정리한 글입니다.
임교수는 미국 텍사스 주의 세인트메리 대학의
경영정보학 종신교수로 재직 중입니다.

이사장께서 언제 한번 부르자 하셨는데
고맙게도 사회디자인연구소에서 정리하여
보내준 글이 있길래 옮깁니다. 참고로 임교수는
만 10년도 더 앞서 코리아글로브 초창기에
55번째 회원으로 가입한 분입니다. (그때는 SUNY
(State University of New York) Geneseo 경영학과 교수)

곧 만날 날이 있을 테니 짬내서 읽어보셨으면 합니다.

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베끼지 말고 훔쳐라




베끼지 말고 훔쳐라(1)
- 혁신의 삼중주(창의, 협력, 융합)



인류를 바꾼 세 개의 사과



스티브 잡스가 작년 10월에 타계하였습니다. 그 때 사람들이 갑자기 사과 얘기를 많이 했습니다. 인류를 변화시킨 세 개의 사과가 있습니다. 첫 번째 사과는 아담과 이브가 먹었던 선악과입니다. 두 번째는 아이작 뉴턴의 만유인력 사과입니다. 세 번째가 바로 스티브 잡스의 사과입니다. 이 세 사과에는 공통점이 있습니다. 한마디로 확 깨는 경험을 준 것입니다. 선악과를 먹고 나서 벗고 있다는 사실을 깨닫고 가리기 시작했습니다. 뉴턴은 사과가 떨어지는 것을 보고 만유인력을 깨달았죠. 그럼 스티브 잡스가 아이팟과 아이폰, 아이패드를 내놓았을 때 어떤 경험을 했습니까? 대부분 사람들이 이런 생각을 했을 겁니다. 충분히 가능했던 것을 왜 나는 상상하지 못했을까, 단지 여러 기술을 합친 것일 뿐인데 왜 몰랐을까, 이걸 했어야 했다 등등 많은 깨달음을 주었습니다. 인류를 변화시킨 세 개의 사과를 통해서 제가 말씀드리고 싶은 것은 혁신을 통해 얼마나 우리가 놀라운 경험을 할 수 있는지 입니다. 그 방법을 저는 혁신의 삼중주라고 표현합니다. 창의성, 가치의 협업, 융합 이 세 개가 합쳐졌을 때 좋은 혁신이 나온다고 생각하기 때문입니다.


왜 혁신인가?


먼저 왜 혁신인가? 왜 혁신이어야 하는가? 에 대해서 말씀드리겠습니다. 첫 번째로 고객이 중요하게 생각하는 가치가 바뀌었습니다. 고객이 돈을 내고 물건을 사는 이유는 그만한 가치가 있다고 생각하기 때문이겠지요. 과거에는 좋은 품질, 많은 기능, 품위 같은 것들이 있으면 돈을 냈습니다. 이걸 우리는 Order winner라고 했습니다. 그런데 요즘에는 품질이 좋은 것은 당연하게 되었습니다. Made in china 제품이 안 좋다고 하지만 이제는 중국산도 품질 걱정은 별로 안 합니다. 이제는 품질이 기준이 아니라 새롭고 긍정적인 경험을 주는 것이 새로운 기준으로 떠오르고 있습니다. 고객이 중요시하는 것이 바뀌었으면 당연히 혁신을 해야 하는 거죠. 그에 따라 기업의 전략도 바뀌었습니다. 과거에는 Efficient가 핵심이었습니다. 어떻게 하면 실수를 줄이고 좀 더 잘할까가 중심이었습니다. Efficient가 중요함에 따라 기업들은 Effectiveness를 추구했습니다. 그러려면 목표를 정해야 하고 그것에 도달하기 위한 의사결정기구가 중요합니다. 의사결정 기구에 많은 신경을 썼죠.

그런데 이제는 How to do New Things입니다. 무조건 뭔가 새로운 것을 하는 것이 중요하게 되었습니다. 제가 이것과 관련된 중요한 예시로 말하는 것이 코닥입니다. 사람들은 코닥이 디지털에 제대로 대응하지 못하여 망했다고 합니다. 하지만 저는 다르게 봅니다. 제가 현재 일하고 있는 세인트메리대학에 부임하기 전 5년 동안 라체스터에 있는 뉴욕시립대 교수로 있었습니다. 코닥의 본사가 라체스터에 있다 보니 코닥의 임원들과 같이 운동도 하고 얘기할 수 있는 기회가 많았습니다. 그 당시에 코닥은 디지털에 대응을 제대로 못했다는 것을 알고 굉장한 노력을 하고 있었습니다. 그래서 이지쉐어라는 제품을 성공시키기도 했습니다. 그럼에도 불구하고 망했습니다. 디지털에 대응을 못해서 망한 것도 일부 원인일 수는 있지만 제 생각에는 근본적으로 코닥은 하던 것만 계속 했기 때문에 망했다고 생각합니다. 코닥이 디지털 카메라를 제대로 만들기 시작했을 때는 이미 때가 늦었습니다. 스마트폰의 도래로 디지털 카메라 시장이 이미 다 죽은 상태였으니까요. 여러분들도 이제는 웬만하면 디지털 카메라가 아닌 핸드폰으로 쉽게 사진을 찍으시잖아요.

이와 대비되는 것이 후지입니다. 후지는 캐논과 필름 시장에서 양대 산맥이었죠. 하지만 후지는 달랐습니다. 후지 사장은 하루는 이런 생각을 했습니다. 사진을 현상할 때 변색을 막고 오래 가도록 콜라겐 약품 처리를 합니다. 후지 사장은 이 콜라겐을 얼굴에 바르면 얼굴 역시 사진처럼 광택과 윤기가 오래 가지 않을까란 엉뚱한 생각을 했습니다. 그래서 해봤죠. 그랬더니 정말 얼굴이 사진의 매끈한 표면처럼 반짝반짝 오래 가는 겁니다. 그래서 필름 제조회사인 후지가 전혀 다른 영역인 화장품을 출시했습니다. 콜라겐 크림입니다. 아주 성공했습니다. 캐논과 후지는 필름이라는 같은 핵심역량을 가지고 있었지만 그것을 가지고 다른 선택을 했습니다. 후지는 전혀 다른 새로운 것을 함으로써 우리가 흔히 얘기하는 블루오션을 만들었습니다. 이 두 가지 사례에서 보듯 뭔가 새로운 것은 굉장히 중요한 겁니다. 하던 걸 계속하면 이익은 좋겠죠. 그런데 하던 것만 계속하면 물고기 숫자는 똑같은데 어항만 바꾸는 것 밖에 안 됩니다. 그 물고기들을 자기가 전부 싹쓸이하면 또 괜찮습니다. 하지만 나눠야 할 어항수는 계속 늘어납니다. 우리가 흔히 레드 오션이라고 그러죠. 그런 이유로 하던 것을 계속 하는 것은 비전이 없다고 생각합니다.


창의성

서두에 혁신의 삼중주의 첫 번째로 창의성을 꼽았습니다. 그 창의성에 대해서 설명 드리겠습니다. 사람들이 흔히 창의성과 Innovation을 섞어서 씁니다. 좀 구별할 필요가 있다고 생각합니다. 저는 창의성을 개인레벨의 능력으로 정의하고 싶습니다. 개인의 창의적인 생각을 창의성이라고 생각합니다. 이 창의성에는 얼마나 후천적인 것이 작용을 할까요? 흔히들 창조성은 선천적인 영역이라고 생각들을 하고 있습니다. 그런데 하버드 경영대학교의 한 연구에 의하면 그것은 말이 안 된다는 결과가 나왔습니다. 창의성에서 유전, DNA가 영향을 주는 것은 33%밖에 안 된답니다. 선천적으로 창의적이 아니더라도 열심히 노력을 하면 67%를 바꿀 수 있다는 말입니다. 그럼 Innovation은 뭘까요? 창의적인 아이디어들을 모아서 시너지를 일으켜 조직 레벨에서 성공적인 제품이나 결과로 만들어내는 능력을 Innovation으로 정의하고 싶습니다. 그럼 조직의 역량이 중요할 겁니다. 수학적으로 표현하면 Creativity * execution입니다. 여기서 가장 중요한 게 뭘까요? 창의성도 중요하고 실행능력도 중요하겠지만 가장 중요한 것은 곱하기 부호입니다. 곱하기는 둘 중에 하나만 없어도 0입니다. 다른 하나의 숫자가 아무리 크더라도 0입니다. 또한 2+7=9가 아니라 2*7=14로 단순히 더하는 것이 아니라 배가가 됩니다. 그것이 시너지입니다. 시너지는 더하기가 아니라 곱하기입니다. 그 시너지를 만들어내는 것이 리더의 역량이라고 생각합니다. 조직의 리더 혹은 프로젝트 팀 리더의 역량은 구성원 개개인의 창의성들을 모아서 시너지를 일으키는 거라고 생각합니다.



이 사람은 Rack space라는 클라우드 컴퓨팅 회사의 창업자 중 한 사람인 패트릭 컨던입니다. Rack space는 클라우드 컴퓨팅의 4대 강자 중 하나인 회사입니다. 성공요인이 뭐냐고 물어봤습니다. 제 생각과 같았습니다. 창의성의 시너지라고 말하더군요. 공동창립자가 세 명이었답니다. 한명은 엔지니어, 한명은 오퍼레이션 전문가, 본인은 마케팅 전문가였답니다. 각자 다른 영역의 세 사람이 시너지를 일으켰기 때문에 Rack space가 순식간에 클라우드 컴퓨팅의 4대 강자로 올라왔다는 말이었습니다. Innovation에 있어서 개인의 창의성을 융합하여 시너지를 일으키는 것이 중요하다고 저는 믿고 있습니다.


가치 - 수용성

그럼 단순히 창의적인 아이디어만 가지고 있으면 될까요? 제가 몇 가지 예를 보여드리겠습니다.



이건 실제로 미국에서 특허를 받은 아이디어 상품입니다. 아이디어는 간단합니다. 화재가 생기면 열 때문에 죽기 보다는 질식사로 대부분 죽는다고 합니다. 숨을 제대로 못 쉬는 거죠. 그런데 공기는 물을 통과하지 못하잖습니까? 불이 나면 얼른 저걸 입에 물으라는 겁니다. 죽는 것보다는 낫다는 거죠.



이 사진은 샌안토니오의 리버워크라는 관광지입니다. 여기가 원래는 늪이었습니다. 그런데 지금은 잘 개발을 해서 유명한 관광지가 되었습니다. 제가 듣기로 이명박 대통령이 서울시장이 되기 전 리버워크에 들렀다가 아이디어를 얻어 청계천을 기획했다고 그러더군요. 첫 번째 사진은 발명이고 두 번째 사진은 혁신입니다. 리버워크 때문에 오는 관광객만 1년에 2200만 명입니다. 수용이 중요합니다. 제 아무리 좋아도 사용자가 안 받아들이면 아무것도 아닌 겁니다. 아이디어는 좋은데 실패한 사례 몇 가지를 더 들겠습니다.



왼쪽 위에 있는 상품부터 설명 드리겠습니다. 사망자가 죽고 나서 혹시 깨어날 상황을 대비해 숨을 쉴 수 있도록 구멍을 뚫어놓고 깨어나면 얼른 구해내기 위해 잠망경까지 설치했습니다. 실패했습니다. 그 오른쪽은 애완견 우의입니다. 실패했습니다. 그 아래는 비행기용 베개입니다. 빛을 가려주고 목을 지탱해주는 용도입니다. 실패했습니다. 그 왼쪽 상품은 치즈담배입니다. 치즈도 먹으면서 흡연도 할 수 있도록 만든 상품입니다. 실패했습니다. 아이디어는 좋았지만 가치를 고객들이 받아들이지 않았기 때문에 전부 실패했습니다. 가치의 수용에 대한 예를 하나 더 들겠습니다. 현재 미국의 대표적인 통신회사 AT&T입니다. 벨이 처음에 전화기를 발명했을 때 현재 가치로 70억에 전보회사에 특허권을 팔려고 했습니다. 그런데 전보회사 사장이 거절을 했습니다. 그 결과 가장 멍청한 역대 CEO 베스트 10에 오르는 영광을 차지했습니다. 거절한 이유는 이렇습니다. 전보회사 사장의 친구가 발명왕 토마스 에디슨이었습니다. 토마스 에디슨이 조금만 참아라, 저것보다 훨씬 좋은 것을 본인이 곧 만들어주겠다고 그랬습니다. 친구 말이니 믿었지요. 물론 훨씬 좋은 것은 만들지 못했습니다. 거절당한 벨은 자기가 직접 회사를 차렸고 나중에는 회사가 커서 전보회사를 합병했습니다. 그것이 현재의 AT&T입니다. 전화기 자체는 발명이었습니다. 그 전화기를 들고 사랑스러운 어린 꼬마 아이가 멀리 떨어져있는 외할머니와 얘기를 하며 감정을 공유할 때 혁신이 되는 겁니다. 전화기 자체가 아니라 그 감정의 공유가 혁신이라는 말이지요.


혁신의 종류

혁신의 종류를 조금 세분화해 살펴보겠습니다. 제품으로 보면 Product based가 있고 Service based가 있습니다. 과거에는 Product based를 많이 했습니다.



위 사진은 세계를 변화시킨 19가지 혁신 제품들입니다. 과거에는 이런 혁신적인 제품이 나오면 40년 정도는 갔습니다. 그런데 현재는 1년 안에 복사가 됩니다. 지속성이 없어요. 차라리 그러면 기업의 프로세스에 내재된 경험을 혁신하자는 것이 Service based Innovation입니다. 속도로 혁신을 분류해보면 점진적인 혁신, 급진적인 혁신, 파괴적인 혁신으로 나눌 수가 있습니다. 연구결과에 따르면 기업의 86%는 점진적인 혁신을 합니다. 86%에서 나오는 가치는 전체의 30%밖에 안 됩니다. 세 종류의 혁신 중에서 가장 중요한 건 파괴적 혁신입니다. 애플의 아이폰처럼 기존 시장 질서를 파괴시키는 겁니다. 거기서 나머지 70%의 가치가 나온다는 것입니다.


혁신의 원천

혁신의 원천은 뭘까요. 경영학계의 거두인 하버드 대학의 마이클 포터가 얘기했습니다.



파란 색깔로 표시되어 있는 것은 조직 내부에서 나오는 원천이고 녹색 표시되어 있는 것은 외부입니다.

첫 번째는 생각지도 않았던 사례들입니다. 그것에는 성공과 실패가 있겠지요. 성공의 사례로는 컴퓨터가 있습니다. 컴퓨터는 처음에 원래 은행에 팔려고 만든 제품입니다. 하지만 정작 구입한 것은 자료처리량이 많은 도서관이었습니다. 성공보다 더욱 중요한 것은 실패입니다. 실패에서 성공을 깨닫는 것이죠. 포드에서 과거 엄청난 노력을 들여서 이젤이라는 자동차를 만들었습니다. 그때 전제가 있었습니다. 앞으로 마케팅은 고객의 소득수준에 맞추어 다른 제품을 내야 한다고 만든 게 이젤이었습니다. 그런데 안타깝게도 쫄딱 망했습니다. 왜 실패했을까 연구를 했습니다. 소득이 아니라 라이프스타일이다. 생활방식에 초점을 둬야 된다. 그래서 만든 게 스포츠카였습니다. 무스탕이었습니다. 엄청난 성공을 했죠. 실패에서 성공의 교훈을 얻을 수가 있는 겁니다.

두 번째는 불일치입니다. 쇼핑을 한 번 생각해 보십시오. 모든 것들은 전산화가 되었지만 물건을 고르고 사고 돈을 내는 과정들은 전산화가 되지 않았습니다. 그건 불일치거든요. 그래서 나온 것이 스마트 카트입니다.



올해 안에 상용화가 된다고 합니다. 카트를 잡는 순간 누구인지 압니다. 지난번에 뭘 샀고 얼마에 한 번씩 사는 지 다 압니다. 계산까지 다 해줍니다. 그냥 나가면 됩니다. 골프도 있지 않습니까? 이런 불일치에서 혁신의 소스를 찾을 수가 있습니다.

세 번째로 수요가 혁신을 일으키는 겁니다.



교통체증이지요. 모든 차가 일정한 거리만 유지하고 가도 교통체증의 33%가 줄어든다는 결과가 나왔습니다. 그래서 나온 제품이 Congestion killer입니다. 이건 3년 안에 상용화가 된다고 합니다. 이걸 차에 부착하면 알아서 적정한 거리를 모든 차들이 유지한다고 합니다. 이렇게 수요가 혁신을 창조하기도 합니다.

네 번째로 구조적 변화입니다.



옛날에는 서점에 원하는 책이 없으면 사지 못했습니다. 하지만 이제는 YES24같은 곳에서 원하는 책을 찾을 수가 있습니다. 제가 좋아하는 노먼 피오라는 박사님이 쓴 ‘신앙이 긍정적인 삶에 미치는 영향’ 이란 책을 사고 싶었는데 나온 지가 너무 오래되어서 찾을 수가 없었습니다. 1956년에 나왔으니까요. 그런데 아마존에서 찾았습니다. 옛날에는 베스트셀러가 돈을 만들었습니다. 그런데 이제는 찾기 어려운 것들을 소량으로 파는 것이 모여서 큰 수익을 창출합니다. 그래프를 보시면 오른쪽에 길게 늘어진 것이 꼬리 같다고 해서 Long tale이라고 불렀습니다. 예전에는 이 Long tale에 관심을 두지 않았는데 이제는 Long tale에 더 관심을 가집니다. IT 때문에 가능합니다.

다섯 번째로 Demographics 즉 인구구성 변화를 보면 혁신의 원천이 나옵니다.

블루컬러가 줄지 않습니까? 노동력 부족 현상이 벌어지고 있습니다. 그래서 일본에서는 로보틱스가 발달했습니다. 급속한 고령화 때문이지요. 또한 나이가 들면 들수록 동물이 필요합니다. 동물을 만지면 혈압도 내려간답니다. 동물이 반응하기 때문에. 그런데 문제는 뭡니까? 동물을 만지면 균이 많지 않습니까? 그래서 의사들이 권하지 않아요.



그래서 나온 것이 인조동물입니다. 이걸 만지면 동물처럼 꿈틀꿈틀 반응을 합니다. 하지만 깨끗합니다. 인공제품이기 때문에요. 이렇게 인구구성 변화를 보면 혁신의 원천이 나온다는 겁니다.

여섯 번째로 사고방식입니다.
어떤 사람은 물이 반이나 남았네, 어떤 사람은 물이 반 밖에 안 남았네 하지 않습니까? 그런데 똑같습니다. 기대수명이 올라가면 사람들이 어떤 의료산업이나 건강 제품에 대한 수요가 더 올라갑니다. 오래 사니까 조금 마음 놔야지 할 텐데 거꾸로 입니다. 정년퇴임이 55세인데 90까지 산다고 할 때 35년을 어떻게 사나. 골골하면 자식한테 민폐지. 미리부터 관리하자고 해서 그쪽으로 사고방식이 간 겁니다. 그래서 운동, 건강과 관련된 제품에 엄청난 혁신이 많이 일어났습니다. 기대수명이 늘면 늘수록 약을 더 많이 먹고 더 신경을 쓴다는 겁니다.

마지막으로 새로운 지식입니다. 이건 너무나 잘 아시는 것이기에 특별한 설명을 하지 않겠습니다.




베끼지 말고 훔쳐라(2)
- 새로운 가치를 더하라



Experience Reenginneering

그럼 미래의 혁신은 과연 어떤 모습일까요? 저는 새로운 경험을 주는 것이라고 생각합니다. 제품 자체를 잘 만드는 것은 이제 더 이상 오래가기 힘듭니다. 40년 걸리던 것을 이제는 1년이면 따라잡을 수가 있습니다. 새로운 가치를 줘야 합니다.



옛날에 게임은 뭐였습니까? 밥도 안 먹고 공부도 안하고 게임만 하다가 폐인으로 가는 지름길이었습니다. 그런데 닌텐도에서 위를 만들어 게임의 경험적인 의미를 바꾸었습니다. 폐인이 되는 지름길에서 건강해지는 지름길로 바꾼 겁니다. 경험 자체를 송두리째 바꿔 버린 겁니다. 그래서 저는 이것을 Customer Experience Reengineering이라고 이름 붙였습니다. 고객의 경험 자체를 새롭게 바꿔버리는 겁니다. 우리가 네스터에서 불법으로 음악으로 다운 받을 때 마음도 찜찜한데다가 다운 받을 때는 조용필 노래인 줄 알고 다운받았는데 틀었더니 나훈아 노래가 나올 수도 있습니다. 그런데 요즘은 어떻습니까? 기분 좋게 아이튠즈에서 다운 받을 수 있습니다. 융합의 결과이지요. 아이튠즈라는 채널과 아이팟이라는 제품의 융합이었습니다.



이건 Build-A-Bear라고 미국에서 떠오르고 있는 완구업체입니다. 예전에는 그냥 곰 인형을 사는 거였습니다. 하지만 여기서는 직접 가서 세부적으로 고릅니다. 껍데기도 고르고 그 안에 솜도 집어넣고 옷도 입히고 나중에는 목욕도 시킵니다. 그럼 출생신고서를 줍니다. 당신이 만든 곰이 언제 태어났다고 쓰여 있습니다. 그럼 어린이들이 곰을 사는 겁니까 아니면 곰을 만드는 과정을 사는 겁니까? 곰을 만드는 경험을 사는 거거든요. 그래서 Experience Reenginneering이 굉장히 중요하다는 겁니다.


가치의 협업

지금까지 혁신이 무엇인가 살펴봤다면 그런 혁신을 어떻게 하느냐가 있을 겁니다. 그 방법론으로는 Collaboration이 중요합니다. 고객의 욕구가 너무 늘어나서 이제는 어떤 기업도 혼자 할 수 없습니다. 지식은 너무나 많지만 너무나 퍼져 있습니다. IT 때문에 그렇습니다. 그 지식을 일일이 어떻게 가져옵니까? 빌리는 수밖에 없습니다. 그래서 협업이 중요한 겁니다.



이분은 에드워드 위태커라고 아주 유명한 분입니다. 원래 AT&T CEO이었는데 은퇴한 상태에서 오바마 대통령이 GM을 살리려고 스카웃했습니다. 다들 안 될거라고 했죠. 우리나라로 따지면 SK사장이 갑자기 현대자동차 사장이 되는 것이니까요. 그런데 1년 만에 흑자로 정상화시키고 깨끗하게 은퇴합니다. 그래서 제가 개인적으로 만날 기회가 있어서 여쭤봤습니다. 비결이 뭐냐고 물어봤더니 답은 Collaboration이었습니다. 조직 간의 협업도 중요하지만 여러분 주변의 사람을 사랑하라고 했습니다. 여러분들이 사랑해야 주변사람도 여러분을 사랑하고 협력한다는 겁니다. 그런 교훈을 주었습니다.  

Collaboration의 형태에 따라 4단계로 나누어보았습니다. 혁신의 역사도 따지고 보면 Collaboration의 역사였습니다.



첫 번째 단계입니다. 우리나라는 이 단계에 너무 치중을 해서 개인적으로는 좀 안타깝습니다. 삼성이 R&D 부서 중 TV쪽만 950명이라고 자랑을 합니다. 저는 반대로 생각합니다. 옛날에는 맞는 모델입니다. 하지만 현재는 아닙니다.



두 번째 단계입니다. 부족하면 빌려라 입니다. 나이키와 애플 같은 경우가 대표적이죠. 애플이 하는 것은 아무것도 없지 않습니까? 디자인, IOS만들고 특허 전쟁하는 것 빼고는 아무것도 안합니다. 심지어는 조직도 맡깁니다. 나이키는 심지어 자기들을 브랜드 매니저 컴패니라고 합니다. 이게 요즘의 모델입니다.



그보다 조금 더 나아간 기업들은 Innovation 3를 합니다. Open Innovation입니다. 박근혜 대통령도 출정식에서 이런 것을 한다고 말씀하셨습니다. 2에서는 조직 간의 협력만을 다루고 있었는데 3에서는 반대입니다. 조직뿐만이 아니라 개인의 창의력도 빌려서 시너지를 내라는 겁니다. Outside-In이 아니라 Inside-Out도 하라는 겁니다. 2에서는 아웃사이드 인 빌리는 것만 얘기합니다. 그런데 여기서는 반대입니다. 조직뿐만이 아니라 개인의 창의력도 빌려서 시너지를 내라. 그리고 아웃사이드 인뿐만이 아니라 인사이드 아웃도 하라는 겁니다.



이건 프링글스 감자칲입니다. 프링글스 크리트라는 제품을 이렇게 만들었습니다. 칲에다 그림을 그린 겁니다. 그런데 얼마나 어렵겠습니까? 펄펄 끓는 기름통에 나온 것을 그림을 그린 겁니다. innovation1을 하려니 내부역량이 안돼서 포기, innovation2를 하려고 HP에서 빌리려고 했는데 라이선스 내고 나면 남는 게 없었습니다. 그래서 innovation3를 하자고 해서 이탈리아의 산골짜기에 있는 빵집 주인이 아이디어를 줬습니다. 그래서 만든 것이 프링글스 크리트입니다. 옛날에는 Copyright를 아웃사이드만 하고 자기 것은 가졌죠. 코닥은 심지어 특허 2000개를 장롱 속에 간직한 채로 도산하지 않았습니까?

이제는 Copyleft입니다. 우리나라가 CDMA강국이라고 얘기하는데 반만 맞는 얘기거든요. CDMA는 퀄컴이 만들고 우리나라가 상용화했습니다. 반은 우리 것이고 반은 퀄컴입니다. 퀄컴은 절대 안 망합니다. 대한민국이 존재하는 한은요. 6000만 핸드폰 사용자가 라이센스비를 계속 내고 있습니다. Copyleft가 성공한 대표적인 예고 가까이서 보면 싸이의 강남스타일도 Copyleft입니다. 싸이의 강남스타일 뮤직비디오를 전세계에서 여러 방식으로 패러디를 하지 않습니까? 그런데 전략적으로 아무런 얘기를 안 합니다. 그것이 Copyleft입니다. 때로는 가지고 있는 자기 자원을 희소하게 만드는 것도 중요하지만 때로는 풍부하게 만드는 것도 중요합니다. 그것이 Innovation3입니다. 그런데 이것도 한계가 있습니다. 이건 대부분 Cooperate죠. 따로 따로 일한 다음에 합치는 개념이지 않습니까?



처음부터 끝까지 협력하는 협업이 중요합니다. 그것이 Innovation 4입니다. 협력하는 플랫폼을 만들자는 겁니다. 모든 개체가 처음부터 끝까지 합치자는 개념입니다. 그 핵심에 컨버젼스가 있는 겁니다. 전통적인 접근방식은 기업이 혁신적인 아이디어를 낸 다음에 나머지 구성원들한테 같이 일하자고 합니다. 결과만 주는 거죠. 여기에 도움만 달라고 하죠. 그런데 co innovation은 그게 아닙니다. 처음부터 같이 합시다. 같이 만들어가자입니다. 그래서 복잡성도 굉장히 높고 다룰 수 있는 정보도 많고 파괴력도 제일 큽니다. 델타항공을 예로 들겠습니다. 델타항공에 예약을 하면서 본인이 소녀시대를 좋아한다는 정보를 제공하면 비행기 탑승 시에 소녀시대를 좋아하는 사람들끼리 같이 앉을 수 있도록 자리를 배치합니다. 비행기 타는 긴 시간 동안 얼마나 지루합니까? 같은 스타를 좋아하는 사람이 있으면 얼마나 좋겠어요. 또한 목적지에 가서 뭘 할지 정보도 공유할 수 있습니다. 고객들이 다시 가치를 창출하는 겁니다.



이 그림은 P&G의 관계도입니다. 이렇게 많은 참여자가 있습니다. 범위 또한 엄청나게 넓습니다. 이런 것들을 통해 실제 학교폭력도 해결할 수 있습니다. 여태까지는 학교 폭력이 발생하면 각자 개체가 1회성으로 방문했거든요. 이제는 관련된 모든 사람들, 심지어 학교 앞의 문방구집 주인, 떡볶이 집 아줌마까지도 같이 일을 할 수 있습니다. IT를 활용하면 가능합니다. 선생님과 카운셀러를 넘어서 전부 다 그 문제의 해결에 협력을 할 수가 있습니다. Technology, Process가 다 융합을 하는 겁니다. Co-Innovation이지요.


융합

Co-Innovation의 핵심에는 컨버젼스가 있습니다. 보통 컨버젼스를 융합이라고 하는 데 조금 다릅니다. 어떤 목표를 향해서 갈 때 서로 합치고 뭉치는데 그 큰 전체를 컨버젼스라 하고 융합은 그 과정에서 자연스럽게 일어나는 겁니다. 목표가 무엇인지 중요하겠죠. 그 목표에 모든 구성원이 동의를 했을 때 융합이 일어나는 겁니다. 남북통일도 마찬가지입니다. 남북통일을 하려면 주변국, 중국과 일본, 미국에게 어떤 공동의 목표와 이익이 있는지를 확인시켜줘야 합니다. 그런 것이 없이 통일을 하는 것은 불가능하다고 봅니다. 융합도 마찬가지입니다. 어떤 목표지향이 있어야 융합도 가능하다고 믿고 있습니다. 그 목표가 가치라는 겁니다. 서로 다른 게 어떤 가치를 창출하기 위해서 시너지를 일으키는 게 융합입니다. 융합이 사실은 새로운 것도 아닙니다. 르네상스 운동을 일으킨 메디치 가문이 한 게 뭡니까? 엄청난 재력을 활용해서 전 세계의 뛰어난 인재를 모아 서로 융합하도록 했잖아요. 이순신 장군도 마찬가지죠. 거북선이 튼튼한 이미지를 주지만 거북이가 싸움은 못하지 않습니까? 그래서 고민 끝에 용의 머리를 갖다 붙인 거죠. 상상의 융합입니다. 융합은 창의력이 중요합니다. 여러분이 가지고 있는 핵심역량을 전혀 다른 환경에 적용해보는 것도 창의력입니다.



웃는 모습이 예쁜 어린 아이입니다. 제 아들입니다. 아주 말썽꾸러기에요. 6개월 동안 팔을 두 번이나 분질렀습니다. 그런데도 행복한 얼굴이죠? 왜 그런지 아세요? 제가 좀 돈을 썼거든요. 제 아들이 차고 있는 깁스 일반 깁스가 아니라 고어텍스에서 만든 특수섬유로 만든 깁스입니다. 보통 깁스는 물에 적셔지면 썩는 데 고어텍스로 만든 깁스는 10분 안에 다 마릅니다. 훨씬 쾌적하죠. 일반 옷이나 신발에 사용되던 고어텍스 섬유를 다른 환경에 가져다 붙인 겁니다. 그럴 때 이런 융합이 된다는 거죠.



카시오 시계는 정확하고 싸기는 한데 폼이 안 나고 롤렉스는 폼은 나는데 비싸지 않습니까? 폼도 나면서 싸면 제일 좋지 않겠습니까? 그래서 나온 게 스와치입니다.


융합의 진화



그래서 융합을 진화론적으로 보면 6개로 나눕니다. 첫 번째는 product&component 컨버젼스. 새로운 제품의 혁신이 일어나는 겁니다. 두 번째 단계는 functional convergence. 아이티를 활용해서 모든 조직, 예를 들어 카이스트라 하면 카이스트의 모든 부서가 융합을 하게 하는 겁니다. 예전에는 수직적이었다면 지금은 수평적으로 융합을 시키는 겁니다. 그래서 process innovation이 일어납니다. 다음 단계는 organizational convergence입니다. 이건 조직 간의 융합입니다. 서로 다른 조직이 융합하는 겁니다. 여기서 중요한 것은 가치창출의 방법이 변화했다는 겁니다. 예전에는 Product가 핵심이었다면 이제는 가치를 재조직하는 겁니다. 아까 말씀드린 기본적인 가치창출 방법이 변화했습니다. 예전에는 production이 키워드였습니다. 가치를 생산했습니다. 지금은 가치를 조직하는 겁니다. 다음 단계는 Technology 컨버젼스입니다. 새로 나온 다른 기술이 융합하는 거죠.



대표적인 예가 다빈치입니다. 다빈치는 수술용 로봇인데요. 의료기술과 상상력과 로보틱스가 합친 겁니다. 사람이 수술을 할 때 일반적으로 스무 번 중에 한 번 즉 5%는 출혈이 발생해 수혈을 해야 한답니다. 그런데 다빈치를 쓰면 2%만 출혈을 한답니다. 그 정도로 효과가 좋습니다. 그 다음에는 Industry 컨버젼스입니다. 서로 다른 산업이 융합을 하는 겁니다. 대표적인 게 의료관광이죠. 한국 가서 성형수술도 하고 장근석도 만나보고 그런 거죠. 상하이 가면 디즈니 스쿨이 있습니다. 디즈니 캐릭터 옷을 입은 선생님이 영어를 가르치는 겁니다. 놀면서 배우는 거죠. 에듀테인먼트라고 하죠. 이런 새로운 시장의 혁신이 일어납니다. 가치의 변화가 일어나고요.  

그 사례가 Servicization입니다. 물건에서 나오는 가치를 물건을 둘러싼 서비스로 전환시키는 겁니다. 이스라엘을 팔레스타인 분쟁으로만 생각하지만 창업에 있어서는 최고입니다. 이스라엘에서 만든 혁신적인 아이디어 중에 하나가 차를 사지 말고 빌리세요라는 겁니다. 차 전부를 빌리는 게 아니라 차만 사고 배터리는 빌리라는 겁니다. 전기자동차 충전하는 게 문제이지 않습니까? 전기자동차의 차체만 배터리는 빌리는 겁니다. 그럼 부담 없이 바꾸잖아요. 운전하다가 배터리가 전부 방전되면 배터리 가게에 가서 1분 안에 갈 수가 있습니다. 기름을 넣어도 5분은 걸립니다. 여러분들의 경험을 Ownership에서 Rental로 바꾼 겁니다. 배터리를 안 가졌기 때문에 마음 놓고 바꾸는 거거든요. 제조업과 서비스 산업의 융합이죠.  


융합의 지점



융합도 잘하는 게 좋습니다. 잘못하면 이렇게 나오거든요. 따로따로는 이쁘죠. 그런데 합치니까 이상합니다. 그럼 어떻게 잘해야 할까요?



피터 박이라고 미국의 25대 조리사 중에 한 명입니다. 저를 초대해서 가봤더니 엄청나게 맛있는 요리를 많이 주더라고요. 손님들이 대부분 백인 상류층인데 고추장을 이용해서 요리를 만듭니다. 그런데도 너무 잘 먹어요. 백인들을 어떻게 고추장맛에 길들이게 했냐고 물었더니 그러더라고요. 피터 박은 하와이 이주민 4세입니다. 한국음식도 잘 알고 하와이 음식도 잘 압니다. 부인은 또 캘리포니아 사람입니다. 본인은 CIA에서 공부를 해서 미국 동부 음식을 잘 압니다. 하나하나의 요리를 정확히 안다는 겁니다. 스티브 잡스가 얘기하는 Connected Dot의 Dot을 제대로 알고 있는 거죠. 그리고 고객들의 반응을 본답니다. 그래서 고추장의 양을 굉장히 적절하게 조절했다고 합니다. 융합을 하려면 경험이 굉장히 중요합니다.



사진은 필립스에서 만든 MRI입니다. MRI 찍을 때 너무 힘들죠. 본인이 골프를 좋아하면 골프장으로 만들어줍니다. 바다를 좋아하면 바다로 만들어주고요. 또한 MRI옆에 조그만 MRI를 만들어 놓았습니다. 아이들은 MRI를 사람 잡아먹는 괴물로 알거든요. 조그만 MRI에 인형을 넣으면 인형 뱃속이 나옵니다. 이건 사람 잡아먹는 것이 아니라 뱃속에 뭐가 있는지 보는 건데 의사선생님이 네 뱃속을 잠깐 보기만 할꺼다 그러면 아이들이 하나도 안 무서워하고 눕는답니다. 중요한 건 기계가 아니라 경험이라는 겁니다. 또한 고객이 원하는 가치가 뭔지 알아야 합니다.



이건 타타 나노라는 인도 자동차입니다. 회장인 타타는 어느 날 고향을 가다 보니 오토바이 하나에 여러 명이 타고 위험하게 가는 겁니다. 보통사람이 보면 그냥 위험하다고 넘어갔을 겁니다. 그런데 타타 회장은 저 사람들이 원하는 가치가 뭘까 하고 고민을 하기 시작합니다. 저 사람들이 왜 저렇게 위험하게 타고 다니겠습니까? 돈이 없어서 그렇습니다. 그럼 오토바이 한 대에 10만 루피 250만원인데 250만원으로 차를 만들면 되겠다는 생각을 합니다. 그래서 타타 나노를 만드는데 저게 정확하게 250만원입니다. 백만 대 이상 팔아서 손익분기점도 넘었고요. 가치가 뭔지 정의를 하는 게 중요하다는 겁니다.

목표의 설정도 거꾸로 해야 합니다. 옛날에는 자원을 가지고 목표를 정했지만 거꾸로 해야 합니다. 왜? 옛날에는 빌리는 게 없었잖아요. 빌릴 수 있기 때문에 자원은 걱정 안하셔도 되요. 애플은 아무것도 없이 핸드폰 만들지 않았습니까? 마찬가지입니다. 목표를 정하는 것 자체가 중요합니다. 창조적인 목표를 정해야지요. 대표적인 게 청소입니다. 모든 청소부들이 청소를 어떻게 하면 쉽게 할까 연구할 때 룸바라는 회사는 청소를 안하게 만드는 방법을 생각했습니다. 그래서 무인로봇청소기를 만들었습니다. 청소해주는 로봇입니다. 제가 제품 초창기에 이걸 사서 집 사람한테 엄청난 사랑을 받았습니다. 사고방식의 전환이 필요합니다.

고객들이 원하는 것만이 아니라 고객이 원해야 되는 걸 하는 것도 중요합니다. 고객들을 따라가는 게 아니라 고객들을 이끄는 겁니다. 저는 개인적으로 에릭 클랩튼과 폴 사이먼을 굉장히 좋아합니다. 에릭 클랩튼이 한국 오면 원더풀 투나잇 절대 안 부릅니다. 왜냐하면 그건 고객이 듣고 싶어 하는 거고 본인은 고객이 들어야만 하는 걸 하겠다고 합니다. 폴 사이먼도 브리짓 오버 트러블 워터 부르라 하면 싫어합니다. 대신 본인이 만든 아프리카 음악, 푸에르토리코 음악, 레게 음악을 합니다. 그 결과 폴 사이먼이 20세기를 만든 위대한 영웅 100인에 들었고 그래미상에 계속 후보로 오른 겁니다. 융합의 힘이었고 소신의 힘이거든요. 원하는 것보다 원해야 되는 걸 하겠다는 겁니다. 그리고 제일 중요한 것. 반대로 생각하십시오. 여러분들이 알고 있는 가치의 정반대가 가치일 수 있습니다. 예를 들면 이런 겁니다.



이게 스냅챗이라는 어플인데 요새 페이스북보다 더 인기가 있습니다. 이전의 개념은 사진은 오랫동안 보관하는 거잖아요. 그런데 보관했다가 피해보는 경우가 많습니다. 엉뚱한 사진이 나타나서 가정이 위험해질 수도 있고요. 잠깐만 보여주고 없애면 최고지 않습니까? 거기서 나온 것이 지우는 사진입니다. 그 사진을 여러분들이 보낼 때 세팅을 하면 되요. 10초 후에 사라지게 하기, 한 달 후에 사라지게 하기. 보관하는 게 가치였는데 지우는 게 가치로 변한 겁니다. 반대로 생각하는 것도 굉장히 중요합니다. 그리고 혁신의 폭을 넓히는 것입니다. 제품과 서비스뿐만이 아니라 다른 모든 것을 고려해야 합니다.

스티브 잡스가 애플에 돌아와서 제일 먼저 한 것이 아이팟을 만든 게 아닙니다. 재고관리부터 한 겁니다. 한 달 치가 쌓여있던 컴퓨터 재고를 일주일 치로 확 줄여버렸습니다. Operation이나 Business Model이나 다른 혁신이 동반하지 않는 제품이나 서비스 혁신은 한계가 있거든요. 같이 해야 한다는 겁니다.

그래서 결론적으로 아이작 뉴튼이 말년에 이런 얘기를 했답니다. 말년에. 내가 남들보다 뛰어난 게 하나도 없는 사람이다. 하지만 하나 잘하는 건 있다. 거인의 어깨 위에 올라섰다는 얘기를 했답니다. 이건 무슨 얘기냐면 처음부터 새로운 걸 하려고 안했다는 겁니다. 성경의 전도서를 보면 하늘 아래 새것이 없다고 했습니다. 마찬가지입니다. 토마스 에디슨도 그 전에 이루어진 업적이 있기 때문에 그 업적 위에 발명의 아버지가 된 거지 전부 다 새로 한 건 아니지 않습니까? 마찬가지입니다. 그래서 융합이 중요한 겁니다. 혼자 다 하려고 하지 않고 기존에 있던 어떤 업적이 있지 않습니까. 그것을 합쳐서 Connecting Dot을 해서 정수를 합쳐서 새로운 가치를 만드는 게 중요하다는 겁니다.

스티브 잡스가 유명한 얘기를 했죠. 좋은 아티스트는 베끼고 위대한 아티스트는 도둑질을 한다인데 저는 100% 동감을 합니다. 카피는 누구나 할 수밖에 없습니다. 세상에 100% 창조적인 게 어디 있습니까? 앞에 선생님들이나 선조들이나 위대한 과학자들이 했던 것 위에다 뭔가 가치를 더하는 겁니다. 그런데 그대로 하면 카피가 되는 것이고 기존의 것에 가치를 뛰어넘는 새로운 가치를 더했을 때 Innovation이 된다는 겁니다. 예를 들어서 갤럭시S를 저는 카피라 봅니다. 누가 봐도 아이폰하고 비슷하거든요. 그런데 갤럭시 노트 가지고는 얘기를 하지 않습니다. 전혀 새로운 가치를 주고 있거든요. 더 중요한 건 사이즈입니다. 아이폰이 4인치입니다. 갤럭시 탭이 7인치입니다. 그 뒤에는 5인치 6인치였거든요. 그건 불가능한 영역으로 봤습니다. 그런데 삼성이 5인치로 시장에 나온 게 갤럭시 노트입니다. 그 뒤에는 6인치인데 그것도 관심사입니다. 그것도 사람들이 판정을 내릴 거라 생각하고 있습니다. 6인치를 한국에서 출시하면 잘 안 될 거라고 합니다. 이유는 간단합니다. 손 크기가 안 된답니다. 그런데 유럽이나 미국 사람은 충분히 쥐고도 남는답니다. 그래서 그 시장도 삼성이 가져가지 않겠느냐는 얘기가 있습니다. 삼성이 갤럭시S는 많이 공격을 당해도 노트 가지고는 애플한테 그다지 공격을 받지 않는 이유가 누구나 인정하는 새로운 가치를 만들었기 때문입니다. 베낀 건 사실이잖아요. 근본적으로 스마트폰이잖아요. 하지만 애플의 아이폰을 훨씬 뛰어넘는 엄청난 새로운 가치를 부여했기 때문입니다. 스티브 잡스 표현대로 도둑질을 한 거죠. 카피보다는 스틸이 중요하다는 것을 강의의 마지막 메시지로 전달하고 싶습니다. 감사합니다.


<끝>




*임성배 교수님은 미국 텍사스 주의 세인트메리 대학교의 경영정보학 종신교수로 융합경영과 혁신의 전문가이십니다. 본 강연은 2013년 3월 17일 글로벌융합포럼에서 한 강의를 수정한 것입니다. 수정하는 과정에서 원 발제와는 약간의 차이가 있을 수 있음을 밝힙니다.

(정리 - 이준호 사회디자인연구소 연구원)