이우백 바이칼경영철학아카데미 대표 / 코리아글로브 이사(달구벌지부장)
Ⅰ. 좋음은 위대함의 적이다. Good is the enemy of great.
1. 좋은 회사가 위대한 회사로 될 수 있는가? 있다면 어떻게? Can a good company become a great company and, if so, how? 이 물음은 “좋음에서 위대함에로의 내적 작용을 탐구하는 여행”이며, “어느 조직에나 적용될 수 있는 영원하면서도 보편적인 답에 대한 탐구”이며, 또한 “좋은 조직을 지속적 위대한 결과를 산출하는 조직으로 바꾸는 방법에 관한 아주 특별한 탐구”이다. 그런 의미에서 이 탐구는 “좋음에서 위대함에로의 영원한 원리 the timeless principles of good to great" 및 "위대한 조직의 지속적 물리학 the enduring physics of great organizations"에 해당하는 “영원한 원리에 관한 탐구 a search for timeless principles"이다.
2. 그리하여 J. Collins 연구 팀은 미국의 ‘좋은 회사’ 1,435개부터 상위 초우량 일류 기업 11개(Abbot, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo)를 ‘위대한 기업’으로 선발하여, 이 기업들을 위대한 기업으로 만드는 내적 원리를 규명해 본다: 위대함은 환경의 기능이 아니다. 위대함은 주로 의식적 선택과 규율의 문제이다. Greatness is not a function of circumstance. Greatness is largely a matter of conscious choice, and discipline.
3. 2001년 출간되었을 때, 이 책
Ⅱ. 단계 5 리더십 Level 5 Leadership
1. 다섯 단계 리더십: 단계1 아주 유능한 개인 Highly capable individual, 단계2 기여하는 팀 멤버 Contributing team member, 단계3 유능한 관리자 Competent manager, 단계4 효과적 리더 Effective leader, 단계5 경영자 Executive
2. 단계5 리더는 아주 야망적(ambitious)이다. 그러나 이것은 우선 자신을 위해서가 아니라 제도(institution)를 위해서다. 좋음에서 위대함에로 나아가는 모든 회사는 기축적(機軸的) 이행기 동안에 단계5 리더십을 가진다. Every good-to-great company had Level 5 Leadership during pivotal transition years.
3. 단계5 리더는 개인적 겸손과 전문적 의지의 역설적 혼합(a paradoxical mix of personal humility and professional will)이며, 강력하게 겸손(a compelling humility)하며 과묵(understated)하다. 또한 다음 세대의 성공을 위하여 후계자를 준비한다.
4. 단계5 리더는 지속적인 결과(sustained results)를 산출하고자 하는 광적인 열정에 사로잡혀 있다. 단계5 리더는 공(credit)이 있을 때는 창밖을 보고(look out the window), 잘못이나 책임질 일이 있을 때는 거울 속을 들여다본다(look in the mirror).
5. 단계5 리더는 대부분(11개 회사 중 10개) 회사 안에서부터 온다. 단계5 리더는 자신들의 성공의 많은 부분들을 개인적 위대함(personal greatness)에서 라기 보다 행운(good luck)의 탓으로 돌린다.
Ⅲ. 먼저 누가 ... 다음에 무엇을 First Who ... Then What
1. 좋음에서 위대함에로 이동은 올바른 팀을 모으는 것(assembling of the right team)과 더불어 시작한다. 위대한 리더(good-to-great leaders)는 먼저 바른 사람(right people)을 버스에 태우고 그릇된 사람(wrong people)을 버스에서 내리게 함으로써 변화(변혁, transformations)를 시작한다. 그 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 이해한다. ‘누구’ 물음(who questions)이 ‘무엇’ 결정(what decisions)에 선행한다. 이 원리는 엄격한 규율(rigorous discipline)로서 일관적으로 적용된다.
2. 사람을 결정할 때 엄겸함을 위한 세 가지 규율:
의심날 때는 쓰지 마라- 주시하라. 사람을 바꿀 필요가 있다고 알 때, 행하라. 당신의 최고의 사람을 가장 큰 문제에가 아니라 가장 큰 기회에 투입하라.
3. 사람이 가장 중요한 자산(people are your most asset)이라고 한다. 그러나 이 말은 틀렸다. 올바른 사람(right people)이 가장 중요한 자산이다(올바른 人事가 萬事이다).
4. 올바른 사람은 재능(skills) 보다 품성특성(character traits)에 더 많이 관계한다.
Ⅳ. 조야한 사실에 직면하라(그러나 결코 신념을 잃지 마라)
Confront the Brutal Facts(Yet Never Lose Faith)
1. 위대한 회사는 현재 실재의 조야한 사실(brutal facts of their current reality)에 직면함으로써 위대함에로의 길을 발견하는 과정을 시작한다.
2. 진리가 들려지게 되는 기류(climate)를 창출하라:
답으로가 아니라 물음으로 이끌어라(Lead with questions, not answers). 강제가 아니라, 대화와 논쟁에 참여하라. 비난하지 않고, 검시를 실시하라(Conduct autopsies, without blame). 정보를 무시할 수 없는 정보로 바꾸어라.
3. 스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox):
결국 당신이 우세할 수 있다는 절대적 신념을 지녀라. 그리고 동시에 조야한 현실의 사실에 직면하라. Retain absolute faith that you can and will prevail in the end, regardless of the difficulties, AND at the same time confront the most brutal facts of your current reality, whatever they might be.
4. 카리스마는 자산이기도 하지만 그 만큼 부채이기도 하다. 당신이 올바른 사람을 가지면, 따로 동기부여하지 않아도 그들은 스스로 자기동기적으로 될(self-motivated) 것이다.
Ⅴ. 고슴도치 개념(세 원 안에 단순성)
The Hedgehog Concept (Simplicity within the Three Circles)
1. 좋음에서 위대함에로 나아가는 것은 교차하는 세 원(고슴도치 개념)의 깊은 이해를 요구한다. 고슴도치 개념은 목표, 전략, 의향이 아니라 이해(understanding)이다.
①당신은 무엇에서 깊게 열정적인가 What you are deeply passionate about
②당신은 세상에 무엇에서 최고일 수 있는가 What you can be the best in the world at
③무엇이 당신의 경제적 엔진을 몰고 가나 What drives your economic engine
2. 경제적 엔진의 추동자(drivers)를 통찰하기 위하여, 하나의 가장 큰 영향력을 가진 공통분모(x당 이윤 또는, 사회적 부문에서는, x당 현금흐름)를 찾아라. To get insight into the drivers of your economic engine, search for the one denominator(profit per x or, in the social sector, cash flow per x) that has the single greatest impact.
3. 위대한 회사는, ‘하나의 큰 것’을 알고 그것을 고수하는 단순하고 우직스러운 동물(simple, dowdy creatures that know 'one big thing' and stick to it)인 고슴도치와 더 많이 닮았다. 좋은 회사는, 많은 것을 아나 그러나 일관성을 결여하고 있는 교활한 동물(crafty, cunning creatures that know many things yet lack consistency)인 여우를 더 많이 닳았다.
4. 위대한 회사(the good-to-great companies)가 고슴도치 개념에 도달하는 데는 평균 4년이 걸렸다.
Ⅵ. 규율의 문화 A Culture of Discipline
1. 관료주의와 위계질서를 피하라. Avoid bureaucracy and hierarchy. 대신 규율의 문화를 창출하라. 지속적인 위대한 결과는 자기 규율적 사람들로 가득찬 문화(a culture full of self-discipline people)를 형성하는 데 달렸다. 이 사람들은 세 원들과 광적으로 일관성을 유지하고(fanatically consistent with the three circles) 있다.
2. 규율의 문화는 이원성(duality)을 포함한다. 이 문화는 일관적 체계(consistent system)를 고수하는 사람을 필요로 하며, 또한 체계 내에서 사람들에게 자유와 책임을 준다. 규율의 문화는 비즈니스의 원리가 아니라 위대함(greatness)의 원리이다. 사람들이 따르지 않을 자유를 가질 때 그들이 따른다면, 오로지 진정한 리더십이 있게 된다. True leadership only exists if people follow when they have the freedom not to.
3. 위대한 회사는 지루한 듯 보이며, 바깥에서 안을 들여다보는 보행자(pedestrian)처럼 보인다. 그러나 잘 음미해 보면, 이들은 극도의 부지런함과 아찔한 강렬성(extreme diligence and a stunning intensity)을 보여준다.
4. 지속적인 결과를 위한 규율의 유일의 가장 중요한 형식은 고슴도치 개념에의 광적인 고수이며 그리고 세 원 바깥에 속하는 기회들을 회피하려는 의지(willingness)이다.
5. 규율에 더 머무는 조직일수록, 그 조직은 성장의 기회를 더 많이 가진다. 위대한 회사는 수 많은 평생에 한 번의 기회(many once-in-a-lifetime opportunities)를 가진다.
6. ‘행하기 그침’ 목록은 ‘행하기’ 목록 보다 더 중요하다. 'Stop doing' lists are more important than 'to do' lists. 학불학(學不學, learning to unlearn)
Ⅶ. 기술 가속자 Technology Accelerators
1. 위대한 조직과 기술은 기술 유행과 시류(technology fads and bandwagons)를 피한다. 그러나 이들은 조심스럽게 선택된 기술의 적용에는 선구자들이다.
2. 기술에 관한 주요 물음은, 기술이 직접적으로 당신의 고슴도치 개념과 부합하는가이다. 부합한다면, 당신은 그 기술 적용에서 선구자가 된다.
3. 위대한 회사는 기술을 기세(氣勢, momentum)의 창조자(creator)로서가 아니라 기세의 가속자로서 사용한다. 위대한 기업들은 기술 적용에서 선구자들이다.
4. 위대한 회사들은 기술 변화 속에 잠재해 있는 힘들을 결과로 바꾸려고 하나, 범용한 회사들은 기술에 뒤쳐질까하는 두려움에서 이리저리 반응한다.
5. 기술 자체가 위대함 또는 쇠망의 일차적 뿌리원인은 아니다. 위대한 회사의 약 80%가 회사를 변혁시키는 상위 요소 가운데서 기술을 들지 않는다.
Ⅷ. 바퀴와 실패고리 The Flywheel and the Doom Loop
1. 위대함에로의 변혁은 바깥에서 볼 때 극적이고 혁명적인 사건처럼 보이나, 안쪽에서는 그들은 유기적이고 누적적인 과정처럼 느낀다. 아무리 극적인 결과라 하더라도 위대함에로의 변혁은 일시에(한 방에, in one fell swoop) 일어나는 것은 아니다.
2. 장기간에 걸쳐 일관적인 방향으로 지속적으로 미는 가운데 바퀴는 기세(氣勢, 機勢, momentum)를 형성하고, 종국에는 돌파점(突破點)을 친다(eventually hitting a point of breakthrough).
3. 위대한 회사는 원리적으로, 이미 빠르게 돌아가는 바퀴에 기세를 가속화하기 위하여 돌파 이후에 큰 합병(large acquisitions)을 한다.
4. 위대한 회사 내부에 있는 사람들은 해당 시기의 변혁의 큼(magnitude of transformations)을 의식하지 못한다. 다만 뒤에 와서 이것이 분명하게 된다.
5. 일렬정렬(一列整列, alignment)은 원리적으로 결과와 기세로부터 오는 것이지, 그 반대는 아니다. 리더가 리더십을 창출하는 것이 아니라 리더십이 리더를 창출한다.
Ⅸ. 좋음에서 위대함에로 지속적 형성에로 From Good to Great to Built to Last
1. <좋음에서 위대함에로 Good to Great(2001)>는 <지속적 형성 Built to Last(1994)>의 속편(sequel)이 아니라 전편(prequel)이다. 핵심을 보존하고 진보를 자극하라! Preserve the core and stimulate progress!
2.
3. BHAG(Big Hairy Audacious Goal, 크고 힘겹운 담대한 목표)를 가져라! 이 목표는 큰 산을 오르려는 것과 같은 것이다.
4. 나쁜 BHAG는 허장성세(虛張聲勢, Bravado)로 설정된다; 좋은 BHAG는 이해(Understanding)로 설정된다. 실로 BHAG의 담대성과 세 원의 조용한 이해를 결합할 때, 당신은 강력한 거의 마술적 혼합을 얻는다. Indeed, when you combine quiet understanding of the three circles with the audacity of a BHAG, you get a powerful, almost magical mix.
5. 동양 철학에서 말하는 천지인 삼재(天地人 三才)와 음양 태극(陰陽 太極)의 원리를 주시하라! J. Collins의 이론과 동양 사상의 유사성을 음미해 보자.
바이칼경영철학아카데미 대표(철학박사) 이 우백
[참고문헌]
J. Collins & J. Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. HarperBusiness. 2004.
J. Collins: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't.
Collins. 2001.
J. Collins: Good to Great and Social Sectors: A Monograph to Accompany Good to Great.2005.
J. Collins: Good to Great... in 30 minutes. 2013.
